Change Management in der öffentlichen Verwaltung
Im Gespräch mit den Expertinnen von SinnZwei: Lenka Jansen und Franziska Szoldatits
Veränderung begegnet mir in meiner Arbeit selten als theoretisches Konzept. Gleich ob es um die Prozessbegleitung im Konzern, die Beratung im Familienunternehmen oder das Change Management in der öffentlichen Verwaltung geht. Meist geht es um sehr konkrete Fragen: um Verantwortung, um gewachsene Beziehungen, um Tradition, um Entscheidungen, die Menschen direkt betreffen. New Work oder nachhaltige Transformation sind dann keine Schlagworte, sondern die Aufgabe, handlungsfähig zu bleiben, ohne das Wesentliche zu verlieren.
Wenn ich über Change Management mit Organisationen für die öffentliche Verwaltung oder soziale Arbeit spreche, ist diese Dimension oft noch spürbarer. Denn Veränderung betrifft hier nicht nur Strukturen oder Prozesse, sondern das Selbstverständnis der Menschen, die ihre Arbeit mit Überzeugung tun. Stabilität ist kein Hemmnis, sondern Teil der Verantwortung. Genau deshalb lassen sich gängige Change-Modelle nicht einfach übertragen.
Was Veränderung unter diesen Bedingungen wirklich braucht – und warum Führung dabei weit mehr ist als Steuerung – darüber spreche ich in diesem Interview mit Franziska Szoldatits und Lenka Jansen von SinnZwei, die Expertinnen für Organisationsberatung, Prozessbegleitung und Change Management im Bereich öffentliche Verwaltung und soziale Arbeit.
Genau an diesem Punkt wird es interessant, wie Veränderung in Organisationen gelingen kann, für die Verlässlichkeit, Verantwortung und Beziehung keine Gegensätze zu Entwicklung sind – sondern deren Ausgangspunkt.
Change Management ist immer ein sozialer Prozess
Alexander Joedecke: Wir sind uns einig, Veränderung ist immer ein sozialer Prozess. Was bedeutet das konkret für Change Management in der öffentlichen Verwaltung oder soziale Arbeit?
Franziska Szoldatits: Wenn wir sagen, Veränderung ist ein sozialer Prozess, dann meinen wir damit ganz konkret: Veränderung findet nicht zuerst in Konzepten, Organigrammen oder Projektplänen statt, sondern in den Menschen, die in einer Organisation arbeiten. Gerade in der öffentlichen Verwaltung und in der sozialen Arbeit sind Menschen sehr stark mit ihrer Aufgabe verbunden. Sie identifizieren sich mit dem, was sie tun, und mit dem Sinn dahinter. Veränderung berührt deshalb nicht nur Abläufe, sondern immer auch Haltungen, Beziehungen und Selbstverständnisse.
Im Change Management öffentlicher Organisationen erleben wir häufig, dass die Komplexität, dieser sozialen Dimension unterschätzt wird. Es wird darüber gesprochen, was sich ändern soll, aber wenig darüber, was diese Veränderung mit den Menschen macht. Dabei stellen sich sehr grundlegende Fragen: Bleibt das, was mir an meiner Arbeit wichtig ist? Werde ich weiterhin wirksam sein können? Passt das Neue noch zu dem Auftrag, den ich für mich sehe? Wenn diese Fragen keinen Raum bekommen, bleibt Veränderung äußerlich – und erzeugt innerlich Widerstand oder Rückzug.
Lenka Jansen: Aus der Perspektive kommt hinzu, dass Veränderung häufig nicht freiwillig entsteht – nicht von innen heraus. Sie ist oft durch gesetzliche Vorgaben, politische Entscheidungen oder gesellschaftliche Entwicklungen ausgelöst. Das verstärkt den sozialen Prozess noch einmal. Menschen müssen sich zu etwas verhalten, das sie nicht selbst initiiert haben.
Umso wichtiger ist es, im Change Management für die öffentliche Verwaltung oder die soziale Arbeit nicht nur Strukturen selbst zu verändern, sondern gleichzeitig Räume zu schaffen, in denen Orientierung entstehen kann – für die Organisation ebenso wie für die Menschen darin. Diese Basis ist wesentlich für unsere Arbeit als Organisationsberaterinnen genauso wie für die Change Management Beratung, um Lösungen „von innen heraus“ zu entwickeln, die nachhaltig und langfristig wirken.
Wenn Veränderung von außen kommt
Alexander Joedecke: Wenn im öffentlichen und sozialen Bereich Veränderung durch gesetzliche, politische oder gesellschaftliche Vorgaben entsteht, was erlebt ihr in eurer Arbeit? Was passiert, wenn Veränderung nicht gewählt, sondern von außen vorgegeben ist?
Lenka Jansen: Was wir in solchen Situationen sehr häufig erleben, ist eine Gleichzeitigkeit von hohem Handlungsdruck und großer Unklarheit. Der Auftrag ist da, oft auch mit klaren Erwartungen und zeitlichen Vorgaben – aber innerlich ist noch vieles offen. Organisationen wissen, dass sie etwas verändern müssen, aber noch nicht, wie das konkret aussehen kann und was es für die einzelnen Bereiche bedeutet.
Im Change Management in der öffentlichen Verwaltung entsteht daraus oft ein starkes Bedürfnis nach Stabilität. Es wird versucht, schnell Ordnung herzustellen: Durch neue Strukturen, Zuständigkeiten oder Konzepte. Das ist nachvollziehbar, weil Verlässlichkeit ein zentraler Wert ist. Gleichzeitig sehen wir, dass diese frühen Antworten häufig zu kurz greifen, wenn das gemeinsame Verständnis für die Veränderung noch nicht entstanden ist. Dann wird viel geregelt, aber wenig geklärt.
Franziska Szoldatits: Auf der menschlichen Ebene zeigt sich dabei oft eine innere Spannung. Menschen spüren den äußeren Druck und fragen sich gleichzeitig, was diese Veränderung für sie persönlich und für die Qualität ihrer Arbeit bedeutet. Gerade für die soziale Arbeit und die öffentliche Verwaltung geht im Change Management nicht nur um neue Aufgaben, sondern um Verantwortung gegenüber anderen Menschen. Dadurch, dass die Veränderung vorgegeben ist, entsteht schnell das Gefühl, reagieren zu müssen, ohne wirklich beteiligt zu sein.
Unsere Erfahrung ist: Veränderung wird dann besonders schwierig, wenn dieser innere Klärungsprozess keinen Raum bekommt. Wenn Organisationen hingegen innehalten und gemeinsam erkunden, was die äußeren Anforderungen im eigenen Kontext bedeuten, kann aus dem „Das kommt von außen“ allmählich ein „Wir finden einen eigenen Umgang damit“ werden. Genau hier beginnt aus unserer Sicht wirksames Change Management in der öffentlichen Verwaltung.
Change Management bedeutet auch Reaktionen zu verstehen, statt zu bewerten
Alexander Joedecke: Wenn Veränderung ansteht, reagieren Menschen sehr unterschiedlich – mit Engagement, Rückzug oder auch Widerstand. Was begegnet euch hier in der Beratung besonders häufig, und wo wird Change Management in der öffentlichen Verwaltung oder soziale Arbeit aus eurer Sicht oft missverstanden?
Franziska Szoldatits: Was wir sehr häufig erleben, ist, dass Reaktionen vorschnell bewertet werden. Widerstand gilt dann schnell als Blockade oder als fehlende Bereitschaft zur Veränderung. Aus unserer Erfahrung greift das zu kurz. Gerade im Kontext öffentlicher und sozialer Bereich sind diese Reaktionen meist Ausdruck von Verantwortung. Menschen schauen sehr genau hin, was eine Veränderung für die Qualität ihrer Arbeit, für die Menschen, mit denen sie arbeiten, und für den Auftrag der Organisation bedeutet.
Viele erleben in Veränderungsprozessen eine innere Ambivalenz: Einerseits sehen sie die Notwendigkeit von Veränderung, andererseits spüren sie die Sorge, dass Bewährtes verloren geht oder dass die eigene Arbeit ihren Sinn verändert. Diese Ambivalenz ist kein Problem, das „aufgelöst“ werden muss, sondern ein wichtiger Teil des sozialen Prozesses von Veränderung.
Lenka Jansen: Auf organisationaler Ebene sehen wir auch, dass diese Reaktionen mit Zeitdruck kollidieren. Es gibt klare Erwartungen von außen, Fristen oder politische Beschlüsse, die umgesetzt werden müssen. Dann entsteht rasch der Impuls, Reaktionen zu ordnen oder zu begrenzen, um handlungsfähig zu bleiben. Aus unserer Sicht ist es jedoch entscheidend, diese Reaktionen nicht als Störung, sondern als wichtige Hinweise für die Prozessbegleitung im Change Management zu verstehen.
Denn wenn durch die Bereitschaft, diese Signale ernst zu nehmen, entsteht etwas anderes: Menschen fühlen sich gesehen und beteiligt, auch wenn nicht alle Entscheidungen offen sind. Das schafft Orientierung und Vertrauen – und genau das ist eine zentrale Voraussetzung dafür, dass Change Management in der öffentlichen Verwaltung oder soziale Arbeit langfristig wirksam wird.
Prozessbegleitung im Change Management
Alexander Joedecke: Ihr arbeitet in Veränderungsprozessen sehr konsequent prozessbegleitend. Was bedeutet Prozessbegleitung im Change Management der öffentlichen Verwaltung konkret – und warum ist sie aus eurer Sicht hier besonders wirksam?
Lenka Jansen: Prozessbegleitung im Change Management bedeutet für uns, Veränderung nicht von außen zu steuern, sondern sie gemeinsam zu entwickeln. Im Change Management für die öffentliche Verwaltung oder die soziale Arbeit geht es selten darum, eine fertige Lösung einzuführen. Viel häufiger bewegen sich Organisationen in komplexen Situationen mit vielen Beteiligten, unterschiedlichen Aufträgen und begrenzten Handlungsspielräumen. Prozessbegleitung im Change Management schafft einen Rahmen, in dem diese Komplexität bearbeitet werden kann.
Konkret heißt das: Wir helfen dabei, Orientierung herzustellen, ohne vorschnell festzulegen, wie das Ergebnis aussehen muss. Wir unterstützen Organisationen darin, relevante Perspektiven zusammenzubringen, Spannungen sichtbar zu machen und Fragen zu klären, die im Alltag oft keinen Raum haben. Dadurch entsteht Schritt für Schritt ein gemeinsames Verständnis dafür, was verändert werden soll und was dabei stabil bleiben muss.
Franziska Szoldatits: Für die Menschen ist Prozessbegleitung oft entlastend, weil sie tatsächlich erlebt werden. Es entsteht ein Raum, in dem Unsicherheit, Ambivalenz oder auch Kritik Platz haben dürfen, ohne sofort bewertet zu werden. Besonders wenn Verantwortung eine große Rolle spielt, ist das entscheidend. Menschen können sich einbringen und erleben, dass ihre Perspektive Teil des Prozesses ist.
Unsere Erfahrung dabei ist: Change Management Beratung mit Prozessbegleitung macht Veränderung nicht schneller, aber nachhaltiger. Sie sorgt dafür, dass Veränderungen nicht nur formal umgesetzt, sondern innerlich mitgetragen werden. Und genau das ist aus unserer Sicht eine zentrale Voraussetzung dafür, dass Change Management in der öffentlichen Verwaltung langfristig Wirkung entfaltet.
Veränderung als sozialer Prozess – ein Praxisbeispiel
Alexander Joedecke: Ein konkretes Beispiel eurer Arbeit ist die Prozessbegleitung beim Aufbau eines neuen Sozialdienstes im Potsdamer Stadtteil Schlaatz. Woran wird an diesem Projekt sichtbar, wie Change Management in der öffentlichen Verwaltung als sozialer Prozess gestaltet werden kann?
Lenka Jansen: Das Projekt im Schlaatz ist ein gutes Beispiel dafür, wie Veränderung in der öffentlichen Verwaltung entsteht: Es gab einen klaren politischen Auftrag, getragen von dem Wunsch, soziale Unterstützung für Bürgerinnen neu zu denken und zugänglicher zu machen. Gleichzeitig war offen, wie dieser neue Sozialdienst konkret aussehen soll. Es ging nicht darum, ein bestehendes Konzept zu kopieren, sondern etwas zu entwickeln, das zur Stadt, zum Stadtteil und zu den beteiligten Akteurinnen passt.
Im Change Management war das eine typische Ausgangslage: viele berechtigte Erwartungen, unterschiedliche fachliche Perspektiven und zahlreiche äußere Einflüsse – von gesetzlichen Rahmenbedingungen bis hin zu gesellschaftlichen Veränderungen im Stadtteil. Prozessbegleitung bedeutete hier vor allem, einen Rahmen zu schaffen, in dem diese Vielfalt sichtbar und bearbeitbar wurde, ohne sie vorschnell zu vereinheitlichen.
Franziska Szoldatits: Besonders deutlich wurde in diesem Projekt, wie wichtig es ist, den Menschen von Anfang an Raum zu geben. Deshalb haben wir bewusst mit einem offenen Arbeitsbegriff gearbeitet – „Das Neue“. Das hat es ermöglicht, sich zunächst von bekannten Fachlogiken zu lösen und den Blick auf die tatsächlichen Bedarfe der Bürger*innen im Stadtteil zu richten. Durch Formate wie gemeinsame Workshops, Fallbeispiele und den direkten Bezug zum Sozialraum konnten unterschiedliche Perspektiven miteinander ins Gespräch kommen.
Was sich hier gezeigt hat: Veränderung wird dann tragfähig, wenn Menschen sich mit ihrem Wissen, ihren Erfahrungen und auch ihren Fragen einbringen können. Der neue Sozialdienst ist nicht aus einem fertigen Plan entstanden, sondern aus einem gemeinsamen Lernprozess. Genau darin zeigt sich für uns wirksames Change Management in der öffentlichen Verwaltung – als Prozess, der Struktur gibt, ohne den sozialen Kern aus dem Blick zu verlieren.
Das Praxisbeispiel für Change Management in der öffentlichen Verwaltung ist ausführlicher beschrieben im Projektbericht „Das Neue im Schlaatz – Prozessbegleitung bei komplexen Herausforderungen“ auf der Website von SinnZwei.
Beteiligung im Change Management – was sie wirklich bedeutet
Alexander Joedecke: Beteiligung wird im Change Management für die öffentliche Verwaltung oder soziale Arbeit häufig eingefordert. Was bedeutet aus eurer Sicht echte Beteiligung – und wo liegen auch eure Grenzen?
Franziska Szoldatits: Beteiligung wird oft mit Mitbestimmung gleichgesetzt – und genau hier entstehen Missverständnisse. Echte Beteiligung bedeutet nicht, dass alle Entscheidungen frei sind. Sie bedeutet vielmehr, dass Menschen verstehen können, worum es geht, warum sich etwas verändert und an welchen Stellen ihre Perspektiven tatsächlich gefragt sind. Gerade im Change Management in der öffentlichen Verwaltung oder die soziale Arbeit ist diese Klarheit entscheidend.
In der Change Management Beratung erleben wir häufig, dass Beteiligung formal vorgesehen ist, sich aber für die Beteiligten nicht stimmig anfühlt. Dann bleibt unklar, was mit den eingebrachten Sichtweisen passiert oder wofür sie überhaupt relevant sind. Beteiligung wird dann zur Pflichtübung – und das untergräbt Vertrauen. Aus unserer Sicht braucht Beteiligung immer zwei Dinge: einen klaren Rahmen und die ehrliche Benennung von Grenzen. Nur so entsteht Orientierung und Verlässlichkeit.
Lenka Jansen: Aus organisatorischer Sicht ist das besonders wichtig, weil öffentliche Verwaltungen oft in festen Strukturen und Entscheidungswegen arbeiten. Nicht alles ist verhandelbar, und das ist auch legitim. Problematisch wird es dort, wo diese Grenzen nicht transparent gemacht werden. Dann entsteht der Eindruck von Scheinbeteiligung.
Wirksame Beteiligung im Change Management heißt für uns in der Beratung sowie in der Prozessbegleitung: Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einbeziehen – mit klaren Fragestellungen und einer nachvollziehbaren Rückkopplung. Wenn Beteiligung so gestaltet wird, stärkt sie nicht nur die Qualität von Entscheidungen, sondern auch die Bereitschaft, Veränderung mitzutragen.
Was Organisationen heute im Change Management neu denken müssen
Alexander Joedecke: Wenn ihr auf eure Erfahrungen im Change Management für die öffentlichen Verwaltung und soziale Arbeit blickt: Was sollten Organisationen heute früher bedenken oder anders angehen, um Veränderung tragfähig zu gestalten?
Lenka Jansen: Aus unserer Sicht beginnt wirksames Change Management in der öffentlichen Verwaltung damit, Veränderung nicht als Ausnahmezustand zu begreifen, sondern als Teil organisationaler Realität. Viele Organisationen investieren reichlich Energie in Strukturen, Prozesse und Konzepte – aber wenig in die Frage, wie Menschen Orientierung in Veränderung finden können. Dabei zeigt die Erfahrung: Ohne diese Orientierung bleiben auch gut gemeinte Maßnahmen wirkungslos.
Was früher berücksichtigt werden sollte, ist der Moment vor der Lösung. Der Raum, in dem geklärt wird, worum es eigentlich geht, welche Spannungen im System wirksam sind und was für die Organisation – und die Menschen darin – bewahrt werden soll. Dieser Schritt wird in der Praxis oft übersprungen, weil er nicht sofort sichtbare Ergebnisse produziert. Langfristig ist er jedoch entscheidend.
Franziska Szoldatits: Ich würde ergänzen: Organisationen dürfen sich erlauben, Veränderung nicht sofort abschließend zu verstehen. Gerade im öffentlichen und sozialen Bereich sind die Anforderungen komplex, widersprüchlich und oft nicht eindeutig lösbar. Change Management bedeutet hier nicht, Unsicherheit zu beseitigen, sondern einen guten Umgang mit ihr zu finden.
Wenn es gelingt, Veränderung als gemeinsamen Lernprozess zu gestalten – mit Klarheit über Rahmenbedingungen und Offenheit für unterschiedliche Perspektiven –, entsteht etwas Tragfähiges. Dann wird Veränderung nicht nur umgesetzt, sondern innerlich mitvollzogen. Und genau darin liegt aus unserer Sicht die eigentliche Qualität von Change Management in der öffentlichen Verwaltung.
Warum ist Change Management so wichtig
Alexander Joedecke: Zum Abschluss zusammengefasst: Warum ist Change Management heute so wichtig – auch in der öffentlichen Verwaltung oder für die soziale Arbeit?
Franziska Szoldatits: Change Management ist heute so wichtig, weil Organisationen dauerhaftem Wandel ausgesetzt sind. Gesetzliche Vorgaben, gesellschaftliche Veränderungen, Digitalisierung und Fachkräftemangel wirken gleichzeitig. Change Management schafft Orientierung, Beteiligung und Handlungsfähigkeit, indem es Veränderung als sozialen Prozess gestaltet – statt sie nur strukturell oder projektbezogen umzusetzen.
Besonders in der öffentlichen Verwaltung und in sozialen Einrichtungen zeigt sich, dass diese Veränderungen nicht mehr linear bearbeitet werden können. Anforderungen entstehen parallel, greifen ineinander und sind häufig widersprüchlich. Es gibt kein klares Ursache-Wirkungs-Schema mehr, das sich einfach abarbeiten ließe. Change Management für die öffentliche Verwaltung und die soziale Arbeit wird damit zu einer komplexen Herausforderung, die nicht durch einzelne Maßnahmen oder Projekte lösbar ist.
Hinzu kommt, dass Menschen in diesen Organisationen sehr nah an anderen Menschen arbeiten und Verantwortung tragen, die weit über formale Zuständigkeiten hinausgeht. Veränderung betrifft hier immer auch Haltung, Selbstverständnis und professionelle Identität. Change Management ist aus unserer Sicht der Beratung und Prozessbegleitung deshalb kein Instrument, um Veränderungen „in den Griff zu bekommen“ – sondern eine Haltung, wie Organisationen mit Bewegung, Unsicherheit und Vielfalt umgehen.
Lenka Jansen: Aus meiner langjährigen Erfahrung zeigt sich, dass Stabilität heute etwas anderes bedeutet als früher. In der öffentlichen Verwaltung entsteht sie nicht mehr dadurch, dass alles möglichst gleich bleibt, sondern dadurch, dass Lernfähigkeit vorhanden ist. Anforderungen verändern sich fortlaufend, oft parallel und nicht planbar. Darauf mit einzelnen Projekten zu reagieren, greift deshalb nicht weit genug.
Handlungsfähig bleibt ein System dann, wenn Veränderung nicht als Ausnahme, sondern als kontinuierlicher sozialer Prozess verstanden wird. Das heißt nicht, permanent alles infrage zu stellen, sondern die Fähigkeit zu entwickeln, gemeinsam zu lernen, nachzujustieren und mit Unsicherheit umzugehen. Das ist eine zentrale Voraussetzung dafür, unter schwierigen Rahmenbedingungen dauerhaft wirksam arbeiten zu können. Das gilt ganz besonders für die komplexen Herausforderungen im Change Management für die soziale Arbeit und in der öffentlichen Verwaltung.
Mein Fazit zum Change Management in der öffentlichen Verwaltung
Das Gespräch mit SinnZwei zeigt, wie unterschiedlich die Rahmenbedingungen von Veränderung sein können – und gleichzeitig, was sie im Kern verbindet. Ob in der Privatwirtschaft oder in der öffentlichen Verwaltung: Veränderung entfaltet ihre Wirkung dort, wo sie als sozialer Prozess verstanden wird und nicht allein als strukturelle Aufgabe.
In diesem Verständnis treffen sich unsere Perspektiven deutlich. Auch wenn die Kontexte unterschiedlich sind, bleibt der Kern gleich: Organisationen stehen vor der Aufgabe, Orientierung zu schaffen, Verantwortung zu klären und Menschen aktiv zu beteiligen. Modelle und Methoden können dabei unterstützen – entscheidend ist jedoch die Haltung, mit der Veränderung gestaltet wird.
Gerade in komplexen Herausforderungen zeigt sich immer wieder, dass nachhaltiger Wandel dort entsteht, wo nicht vorschnell Lösungen eingeführt werden, sondern Raum für gemeinsames Verstehen entsteht. Dieser Blick verbindet die Arbeit von SinnZwei im öffentlichen und sozialen Bereich mit meiner Arbeit in der Beratung für Konzerne, KMUs und Familienunternehmen.
Wenn Sie Veränderung in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Organisation reflektieren möchten – sei es im Kontext von Wachstum, Nachfolge, Transformation oder kulturellem Wandel – kommen Sie gern mit mir ins Gespräch.
Ich freue mich auf den Austausch.
Alexander Joedecke, Ihr Ansprechpartner für nachhaltige Transformation
