Aktive nachhaltige Transformation, statt ausbremsen
Rollen, Rahmenbedingungen und Führung für nachhaltige Transformation
Stellen Sie sich vor, ein mittelständisches Technologieunternehmen startet ein neues Projekt. Es fehlt verbindliche Kommunikation. Alle Mitarbeiter in den Entwicklungsteam sind sehr engagiert bei der Sache, aber Meilensteine werden regelmäßig gerissen, Prioritäten haben keinen Bestand und werden ständig neu diskutiert. Es fehlt nicht an Fachexpertise und es ist reichlich Erfahrung vorhanden, aber die Mitarbeitenden berichten von Ohnmacht. Keiner glaubt mehr an die erfolgreiche Umsetzung des Vorhabens. Wer hier nur Prozesse optimiert, schlanke Meetings einführt oder neue Werte kommuniziert, wird wenig Erfolg haben. Aktive Transformation ist mehr als Change – sie ist ein evolutionärer Prozess, der Kultur, Mindset und Führung erfordert.
Was ist nachhaltige Transformation?
Veränderung oder „Change“ zielt oft auf kurzfristige Verbesserungen und messbare Erfolge in Prozessen ab. Transformation geht tiefer und betrifft Kultur, Mindset und das Zusammenspiel von Menschen in der Organisation – ein langfristiger, evolutionärer Prozess.
Eine Transformation wird nachhaltig, wenn sie fachlich, zeitlich und sozial wirksam wird, also noch Bestand hat, wenn der Change abgeschlossen ist. Veränderungen werden nicht durchgesetzt, sondern aktiv gemeinsam entwickelt, getragen von Führungskräften und Mitarbeitenden. So entstehen Ergebnisse, die über das kurzfristige Ziel hinaus Bestand haben.
Mehr dazu finden Sie auf meiner Seite zur Nachhaltigen Transformation.
Wie bekommen wir unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden dazu, die Transformation aktiv zu tragen – statt sie auszubremsen?
Kultur wird oft als Ausrede herangezogen: „Es funktioniert nicht, das liegt an unserer Kultur!“ Das mag auf den ersten Blick plausibel erscheinen. Doch Kultur ist ein Schatten der Vergangenheit (Grubendorfer, 2023). Das klingt nicht sehr attraktiv, doch wer glaubt, Kultur direkt steuern und bauen zu können, unterliegt der sogenannten Steuerungsillusion. Organisationen können Rahmenbedingungen schaffen, Feedback offen zulassen und Kulturveränderung unterstützen. Aber was tatsächlich daraus entsteht, was die Organisation daraus macht, zeigt sich erst in der Zukunft.
Eine Paradoxie
Die Mitarbeitenden sind hin und hergerissen. Sie sollen das gleiche Engagement zeigen wie die Führungskräfte – mehrere Termine gleichzeitig wahrnehmen, auch außerhalb der üblichen Arbeitszeiten tätig sein und werden sogar als Helden wahrgenommen, wenn sie gelegentlich wegen ihres Einsatzes unpünktlich sind. Gleichzeitig sollen sie ihre Aufgaben zuverlässig erledigen. Dazu gehört, Entscheidungen zu treffen, sachliche Entscheidungsgrundlagen mit dem Team zu prüfen und effizient zu kommunizieren. In einer solchen Kultur wird genau dasselbe Verhalten sowohl gelobt als auch kritisiert. Ein Klassiker.
Eine mögliche Lösung liegt nicht in komplizierten Prozessen oder Handouts. Sie liegt in Klarheit und Vorbildfunktion der Führung: Was Führungskräfte selbst tun, können sie von anderen erwarten. Führungskräfte stehen im Fokus der Aufmerksamkeit. Ihre Haltung wird in anspruchsvollen Situationen sichtbar und vom Umfeld als wertprägend beobachtet. Tatsächlich beobachtbare Haltung schafft Vertrauen, Orientierung und Verbindlichkeit auf allen Ebenen.
Digitale Transformation im Unternehmen als Praxisbeispiel
Große IT-Projekte wie ERP- oder CRM-Einführungen betreffen häufig das gesamte Unternehmen. Zentral implementierte Systeme werden oft nicht von den produktnahen Teams, sondern von einem Team aus dem Zentralbereich des Unternehmens umgesetzt, die die Gegebenheiten beim Kunden nicht direkt kennen und von den Informationen anderer abhängig sind.
Wenn Führungskräfte das Projekt intern nicht ernsthaft unterstützen sondern das Thema „Digitalisierung“ eben gemacht wird, weil es alle tun, spüren Mitarbeitende sofort, dass die Transformation nicht von Innen getragen wird.
Das ist keine neue Erkenntnis: „Was dem Herzen widerstrebt, lässt der Kopf nicht ein.“ ist ein Zitat von Arthur Schopenhauer. Wenn auf der emotionalen Ebene (80%) ein Projekt nicht wirklich als sinnvoll gesehen wird und keine Verbindlichkeit erzielt wurde, finden sich auf der Sachebene (20%) immer Gründe, die Umsetzung zu blockieren, zu verlangsamen oder ad absurdum zu führen (Eisbergmodell, 80/20%). Wird umgekehrt ein Projekt oder eine Veränderung auf der emotionalen Ebene mit Begeisterung und aus Überzeugung getragen, sind auf der Sachebene komplexe Probleme im Kollektiv sehr effizient und fokussiert lösbar.
„Menschen lassen sich nicht instruieren, sie entscheiden immer selbst“ (Simon, 2022). Wer diesen Satz verstanden hat, wechselt in Transformationsprojekten die Seite: Weg von der Steuerungsillusion, weg von lückenlosen Prozesslandschaften, weg davon, dass sich ein kleines Management- oder Steuerungs-Team ausdenkt, was der Rest der Organisation für Erfolg und Wirksamkeit braucht. Hin zur Selbstreflektion, was auf Seiten der Unternehmensführung, des Marktes und der Organisation tatsächlich wichtig ist, dem Teilen dieser Erkenntnisse und Rahmendaten mit der Organisation und hin zur ehrlich offenen Frage in die Organisation, was die Menschen, die dort täglich mit den Produkten und Kunden arbeiten, für nötig halten und brauchen um die gewünschte Transformation nachhaltig umzusetzen.
Mehr zum Thema Führung finden Sie auf meiner meiner Seite zu Führungkräfteentwicklung.
Fazit: Aktive Transformation ist möglich
Nachhaltige Transformation gelingt, wenn Führungskräfte den Mut haben, Vorbilder zu sein, Klarheit zu zeigen und die Organisation aktiv einzubinden. Prozesse und Tools sind hilfreich, aber Haltung und Verhalten entscheiden über den Erfolg. Mitarbeitende, die den Sinn der Veränderung verstehen und aktiv mitgestalten, tragen die Transformation, statt sie auszubremsen.
Damit wird Veränderung nicht nur kurzfristig wirksam, sondern zu einer nachhaltigen Transformation, die langfristig bessere Ergebnisse erzielt und gleichzeitig den Teamgeist stärkt.
Sie wollen Ihr Unternehmen in Bewegung bringen und Transformation aktiv gestalten? Dann buchen Sie einen Termin für ein unverbindliches Gespräch und wir sprechen darüber, wie eine zukünftige Zusammenarbeit aussehen kann.
