Paradoxe Strukturen
Widersprüche in Organisationen verstehen
Gestern ist unser Artikel zum Thema „Paradoxe Strukturen in Behörden“ in der Fachzeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation (GIO) des Springer Nature Verlags erschienen. Ich habe diesen Beitrag 2025 gemeinsam mit Ulrike Margit Wahl („Die Hochschulerfrischerin“) für das Themenheft 1/2026 verfasst, unter Praxisberichte.
Es geht darum, wie Behörden und Forschungsinstitute im Spannungsfeld zwischen politischer Steuerung und wissenschaftlicher Unabhängigkeit in paradoxe Situationen geraten können.
Paradoxe Strukturen prägen Organisationen aller Art
und haben Einfluss auf die Entscheidungsfindung. Ein guter Umgang damit kann ein entscheidender Hebel für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung sein. Paradoxien sind unlösbar und dennoch nutzbar. Widersprüche sind wichtig, um eine Organisation in Bewegung zu halten, sie sind ein Lebenselixier und die Grundlage für Innovationen:
Das Gleiche lässt uns in Ruhe – aber der Widerspruch ist es, der uns produktiv macht.
[Johann Wolfgang von Goethe]
Paradoxien treten auf, wenn Organisationen gleichzeitig mit widersprüchlichen Anforderungen, Zielen oder Prozessen umgehen müssen, die miteinander verknüpft sind. Gerade diese Gleichzeitigkeit macht Paradoxien so schwer zu handhaben. Sie lassen sich nicht durch einfache Ja-oder-Nein-Entscheidungen auflösen.
Warum Gegensätze zum Alltag gehören
Organisationen bewegen sich in einem Spannungsfeld aus widersprüchlichen Erwartungen. Sie sollen einerseits effizient und stabil arbeiten, andererseits aber auch flexibel und innovativ bleiben. Führungskräfte werden gefordert, Verantwortung abzugeben, ohne dabei die Kontrolle zu verlieren. Start-ups etwa stehen vor dem Dilemma, Prozesse zu etablieren, die Abläufe unabhängig von einzelnen Personen machen, während die Gründerinnen und Gründer als Treiber und Gesicht des Unternehmens unverzichtbar bleiben.
Typische Muster in verschiedenen Organisationen
Im unserem GIO-Artikel beschreiben wir einen konkreten Fall aus Behörden und Forschungseinrichtungen, der die Spannung zwischen politischer Steuerung und fachlicher Autonomie deutlich macht. Solche Dynamiken sind aber kein Einzelfall. Unternehmen kennen ähnliche Situationen, zum Beispiel im Umgang mit zentraler Steuerung versus dezentraler Verantwortung oder dem Ziel, kurzfristige Kennzahlen mit langfristiger Entwicklung zu verbinden. Der Fall von Boeing, bei dem Produktionsdruck und Sicherheitsanforderungen zu einem fatalen Konflikt führten, illustriert, wie gefährlich solche Paradoxien werden können. Deshalb lohnt es sich, die Erkenntnisse aus verschiedenen Organisationsfeldern zusammenzuführen.
Paradoxien sind nicht lösbar
Wichtig ist: Paradoxien lassen sich nicht einfach beseitigen. Sie unterscheiden sich von der reinen Auswahl unterschiedlicher, gleichwertiger Optionen, bei denen eine Entscheidung zugunsten einer Option oder eine sequentielle Bearbeitung möglich ist. Paradoxien müssen ausgehalten, gestaltet und genutzt werden. Kommunikation orientiert sich an klaren Logiken – entweder A oder B. Paradoxien aber fordern, beides gleichzeitig zu denken oder sogar scheinbar Widersprüchliches zu akzeptieren. In Managementseminaren spricht man von Ambidextrie, der Fähigkeit zwei gegensätzliche Dinge gleichzeitig zu tun. Im Gegensatz zu Einzelpersonen können Organisationen das gut leisten!
Was unser GIO-Artikel zeigt
Der Beitrag entstand aus unseren Gedanken im Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ heraus und ist ein Praxisbericht. Er soll dazu beitragen, paradoxe Strukturen nicht vorschnell als dysfunktional zu bewerten, sondern zu beobachten, zu beschreiben und gemeinsam verstehen, wozu sie gut sein könnten. Paradoxien sind weder ein Zeichen von Versagen noch von mangelnder Kompetenz. Im Gegenteil, sie entstehen auch dort, wo Organisationen leistungsfähig sind und unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden.
Wer Paradoxien erkennt und anerkennt, schafft damit eine andere Gesprächskultur. Spannungen werden besprechbar, Entscheidungen nachvollziehbarer und Verantwortung realistischer verteilt. So entsteht ein erweiterter Handlungsspielraum, ohne die Komplexität zu ignorieren.
Umgang mit Widersprüchen in der Organisationsentwicklung
In der Praxis der Organisationsentwicklung geht es deshalb weniger um das Auflösen von Paradoxien als um den konstruktiven Umgang mit ihnen. Führung bedeutet, diese Gegensätze besprechbar zu machen und tragfähig zu gestalten, als normalen Teil des Alltags zu sehen. Die Frage „was könnte hier der Fall sein und wozu?“ sollte gelassen geklärt werden. Nicht jede Entscheidung, die erstmal die Handlungsfähigkeit wieder herstellt, muss als endgültige Lösung verstanden werden. Lernen und Anpassen sollte selbstverständlich sein oder werden.
Systemische Organisationsberatung kann Organisationen dabei unterstützen, ihre eigenen Paradoxien besser zu verstehen. So wird klarer, was tatsächlich veränderbar ist und wo bewusster Umgang hilfreicher ist als weitere Optimierungsversuche.
Mein Angebot für Ihre Organisation
In meiner Beratungspraxis begleite ich Unternehmen aus Industrie, Konzernen und KMU genau bei diesen Herausforderungen. Dabei verbinde ich systemische Perspektiven mit langjähriger Erfahrung aus internationaler, interdisziplinärer Projektarbeit. Ziel ist es, Entscheidungsfindung zu klären, ohne Widersprüche zu glätten oder zu relativieren, und so eine wirksame Organisationsentwicklung zu ermöglichen.
Wollen Sie paradoxe Strukturen in Ihrer Organisation besser verstehen und produktiv nutzen? Wollen Sie nachhaltig etwas verändern und nicht nur den nächsten Change durchführen? Wollen Sie Ihr Unternehmen mit New Work Ansätzen zur lernenden Organisation machen?
Alle erwähnten Themen sind für KMU förderfähig im Rahmen des BAFA oder INQA Förderprogramms mit einer Förderrate von bis zu 80% über 6 Monate.
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